En la era de la IA, lo importante no es la capacitación
Por Andrea Geymonat
Cada vez que una organización incorpora una tecnología, automatiza un proceso o redefine un puesto, cambia algo más que la herramienta: cambia lo que las personas necesitan saber hacer para trabajar bien. Esa relación parece obvia, pero dos investigaciones publicadas durante el último mes de setiembre muestran una tensión distinta.
PwC relevó a 49.364 trabajadores de 48 países y regiones y encontró que el 64% había usado inteligencia artificial en el trabajo durante el último año, mientras el acceso declarado a recursos de aprendizaje y desarrollo cayó de 59% a 51%.
Entre el 56% de trabajadores que PwC identifica como el núcleo operativo de las organizaciones (personas que sostienen buena parte del trabajo cotidiano pero todavía tienen poca ventaja en el uso de IA), menos de 40% dicen tener acceso al aprendizaje que necesita.
IBM encontró el otro lado del problema: el 71% de los CHRO (máximos responsables de RRHH) considera esencial que las personas puedan supervisar, validar y eventualmente contradecir resultados producidos por inteligencia artificial, mientras solo el 29% de los trabajadores identifica el juicio como una capacidad importante y 60% manifiesta preocupación por la erosión de habilidades a causa de la IA.
Leídas juntas, las dos investigaciones muestran una contradicción difícil de ignorar. Las empresas están acelerando la incorporación de nuevas herramientas al mismo tiempo que una parte importante de las personas siente que tiene menos acceso al desarrollo que necesita para trabajar con ellas.
La inteligencia artificial hace esa contradicción más visible, pero el problema no es tecnológico. El problema aparece cada vez que una organización cambia la forma de trabajar y espera que las personas se adapten por su cuenta.
Cambiar el trabajo también cambia las capacidades necesarias
Imaginá una empresa que detecta problemas en la gestión de pedidos y decide automatizar una parte del proceso.
La herramienta puede estar perfectamente diseñada, ahorrar tiempo, reducir tareas manuales e incluso resolver parte de la ineficiencia que motivó la inversión.
Pero desde el momento en que cambia el proceso también cambia el trabajo de las personas que lo operan. Tal vez ahora tengan que interpretar información que antes cargaban manualmente, detectar cuándo una respuesta automática no es correcta, resolver excepciones que antes seguían otro recorrido, aprender una herramienta nueva o tomar decisiones diferentes.
La empresa no incorporó solamente tecnología, modificó lo que espera que las personas sepan hacer. Ahí aparece una responsabilidad que muchas veces queda afuera del proyecto de transformación.
Se compra la licencia, se implementa el sistema, se define el nuevo procedimiento y después se espera que el equipo "se adapte".
La decisión de cambiar fue organizacional, pero el costo de aprender queda depositado en cada persona.
Eso no es corresponsabilidad, es cambiar las condiciones del trabajo y tratar el desarrollo necesario para operar en esas nuevas condiciones como si fuera un asunto individual.
Desarrollar no es enseñar la herramienta
Durante mucho tiempo fue relativamente sencillo asociar desarrollo con incorporar conocimientos concretos. Aparecía un sistema nuevo y se enseñaba a usarlo, cambiaba un procedimiento y se capacitaba sobre el procedimiento, una persona asumía otra función y aprendía las tareas nuevas.
Eso sigue siendo necesario.
Lo que cambió es la velocidad con la que aquello que aprendemos puede dejar de alcanzar.
Una herramienta que hoy parece avanzada puede cambiar de forma importante dentro de seis meses. Una función que hoy requiere determinado conocimiento puede incorporar otra tecnología, otro proceso o una forma distinta de tomar decisiones bastante antes de que el aprendizaje anterior termine de consolidarse.
Por eso el desarrollo no puede quedar reducido a enseñar dónde hacer clic. Necesitamos personas capaces de aprender una herramienta, pero también de entender qué está haciendo, evaluar su resultado, detectar que algo no cierra, hacer una pregunta mejor, buscar una segunda validación y adaptarse cuando esa herramienta vuelva a cambiar.
El pensamiento crítico, la capacidad de aprendizaje y la adaptabilidad dejan de ser complementos deseables, empiezan a formar parte de la capacidad básica para seguir trabajando bien en un contexto que cambia mientras lo estamos aprendiendo.
De esto estamos hablando desde hace más de diez años. Y acá estamos, todavía hablando más de lo que estamos haciendo, al menos desde el fortalecimiento de habilidades blandas dentro de las empresas.
Esas capacidades no se instalan simplemente porque alguien asistió a un curso.
El aprendizaje necesita lugar dentro del trabajo
Podemos dar una formación excelente sobre pensamiento crítico y devolver después a la persona a un contexto donde no tiene tiempo para revisar una respuesta.
Podemos hablar de adaptabilidad mientras mantenemos procesos donde cualquier cambio necesita cinco autorizaciones.
Podemos enseñar una nueva herramienta y esperar que la persona la incorpore sin modificar carga, tiempos, soporte ni prioridades.
En todos esos casos hubo capacitación. No necesariamente hubo desarrollo.
Una capacidad empieza a construirse cuando puede ponerse en práctica sobre situaciones reales, recibir devolución, ajustarse y volver a probarse. Aprender no sucede solamente antes de trabajar, sucede trabajando.
Eso obliga a mirar el desarrollo de otra manera. No como una actividad paralela que se compra cuando aparece una necesidad, sino como una condición que la organización tiene que construir para poder transformarse sin dejar una brecha cada vez mayor entre lo que espera y lo que las personas pueden hacer.
Desde la perspectiva de la corresponsabilidad, que la organización tenga responsabilidad sobre el desarrollo no convierte a la persona en espectadora.
Si la empresa ofrece recursos, tiempo, acompañamiento y posibilidades reales de aprender, la persona también tiene que involucrarse, practicar, preguntar, actualizarse y hacerse cargo de aquello que necesita desarrollar.
Existe además una dimensión que excede a cualquier empresa concreta. Cada persona tiene responsabilidad sobre su propia trayectoria profesional. Los ciclos dentro de las empresas también evolucionan y esperar que toda nuestra vigencia dependa exclusivamente de lo que un empleador decida enseñarnos también sería delegar una responsabilidad propia.
Pero las dos responsabilidades no empiezan en el mismo lugar cuando la transformación la decide la empresa.
Si una organización introduce una tecnología, modifica un proceso o redefine un puesto, no puede trasladar primero a las personas la obligación de descubrir solas cómo seguir siendo competentes dentro del trabajo que ella misma acaba de cambiar.
La organización tiene más información sobre hacia dónde quiere ir, más capacidad para definir las herramientas, más autoridad para modificar procesos y más poder para habilitar o negar tiempo y recursos.
Por eso también tiene una responsabilidad mayor en construir las condiciones para aprender ese nuevo trabajo.
La persona tiene que apropiarse de esas condiciones.
La empresa tiene que crearlas.
Una inversión incompleta también es una mala inversión
Esto no es solamente una discusión sobre bienestar o sobre una buena experiencia de trabajo.
También es una discusión sobre inversión.
Una empresa puede gastar miles de dólares en tecnología y erosionar buena parte de ese valor si las personas que tienen que utilizarla no cuentan con las capacidades necesarias para hacerlo bien.
La tecnología puede funcionar y la implementación puede fracasar.
Puede haber una automatización correcta y peores decisiones.
Una herramienta más potente y más errores.
Acceso a inteligencia artificial y menos criterio para evaluar lo que produce.
En ese escenario, el problema no es que las personas "se resistieron al cambio".
La inversión estaba incompleta.
Invertir en una nueva forma de trabajar e invertir en la capacidad de las personas para operar dentro de ella forman parte de la misma decisión. Separarlas es imaginar que la transformación ocurre cuando instalamos la herramienta, cuando en realidad ocurre cuando la organización puede trabajar mejor con ella.
Antes de capacitar, mirá la brecha
Si tu empresa proyecta incorporar inteligencia artificial, automatizar una tarea o modificar un proceso, este es el ejercicio que deberías hacer: entender qué va a cambiar o está cambiando en el trabajo y qué capacidades hacen falta ahora para hacerlo bien.
Tomá un proceso concreto que esté cambiando y respondé cuatro preguntas:
¿Qué va a tener que hacer diferente la persona? No qué herramienta va a usar, sino qué decisiones, controles, análisis o conversaciones cambian respecto de hoy.
¿Qué capacidades necesita para hacerlo bien? Pueden ser técnicas, pero también criterio, resolución de problemas, capacidad de revisar información, hacer mejores preguntas, detectar errores o adaptarse cuando la herramienta vuelva a cambiar.
¿Cuál es la brecha entre esas capacidades y las que hoy existen? No todas las personas necesitan aprender lo mismo ni empezar desde el mismo lugar.
¿Dónde se va a practicar? Porque una capacidad no se desarrolla cuando alguien termina un curso, se desarrolla cuando puede usarla en situaciones reales, recibir devolución, corregir y volver a intentar.
En el caso de la IA sumaría una definición más: qué nivel de confianza puede tener la persona sobre lo que la herramienta produce. Qué resultados pueden utilizarse directamente, cuáles requieren edición, cuáles necesitan validación y cuáles, por su impacto o riesgo, deberían pasar siempre por revisión humana.
Ese ejercicio cambia bastante la conversación.
En vez de preguntar "¿qué capacitación compramos?", obliga a preguntar "¿qué necesita saber hacer mejor nuestra gente para trabajar bien en el sistema que estamos construyendo?"
Y recién después tiene sentido decidir si la respuesta es un curso, una práctica acompañada, una nueva política, un espacio de experimentación, mayor acceso a información o una combinación de varias cosas.
Porque desarrollar personas no es solamente enseñarles lo nuevo. Es construir las condiciones para que puedan aprenderlo, usarlo con criterio y seguir aprendiendo cuando vuelva a cambiar.
Lo importante es el desarrollo
No sabemos exactamente qué herramientas vamos a estar usando dentro de un año y probablemente tampoco tenga sentido intentar anticiparlas todas.
¿Nos imaginábamos los mortales hace quince meses lo que podíamos hacer con IA? Yo, seguro que no.
Lo que sí podemos observar es si las personas están aumentando su capacidad para aprender, evaluar, decidir y adaptarse mientras el trabajo evoluciona.
Ese es, para mí, uno de los desafíos más importantes.
No se trata de acumular capacitaciones, sino construir capacidades que puedan trasladarse de una herramienta a otra, de un proceso a otro y de una etapa de la organización a la siguiente.
Si una empresa transforma herramientas, procesos y puestos más rápido de lo que construye las capacidades necesarias para habitarlos, la brecha no desaparece con más tecnología, se hace más grande.
La próxima vez que una organización diga que está transformando la forma de trabajar, quizás convenga mirar menos cuántas herramientas incorporó y más si las personas tienen mejores condiciones para aprender el trabajo que esa transformación acaba de crear.