Cuidar a las personas no es evitar decisiones difíciles
Por Andrea Geymonat
Una parte compleja de liderar es entender que dirigir una empresa también implica tomar decisiones que alguien no va a querer.
Una reestructura puede dejar a una persona afuera, un cambio de horario puede complicar la vida cotidiana de parte del equipo, una reasignación puede no coincidir con lo que alguien esperaba para su trabajo.
Si el criterio para cuidar a las personas fuera evitar cualquier decisión que pudiera afectarlas negativamente, dirigir sería imposible.
La discusión interesante empieza en otro lugar: una decisión puede ser difícil, incluso dolorosa para alguien, y al mismo tiempo haber sido tomada con consideración por las personas.
Parecen dos circunstancias imposibles de conciliar, pero en la práctica debe ser así.
En octubre, el informe Trust at Work de Edelman mostró que el 76% de las más de 10.000 personas relevadas había atravesado al menos una transformación durante el último año y que, en las series comparadas, cayó la confianza en compañeros, responsables directos y CEO.
El dato no demuestra que cada transformación destruya confianza, pero sí pone sobre la mesa una tensión que las organizaciones están viviendo cada vez más seguido: tomar decisiones que modifican el trabajo mientras necesitan conservar vínculos suficientemente sólidos para poder seguir trabajando después.
No todas las decisiones pueden dejar a todos conformes
En los momentos en que como líderes nos enfrentamos a tomar decisiones de las que consideramos difíciles, hacerlo pensando en el conjunto, en el bien mayor, será lo que contribuya a que podamos sentirnos más tranquilos y preparados para asumir lo que vendrá.
No es posible impedir que una decisión necesaria para la continuidad, el funcionamiento o la sostenibilidad de la empresa perjudique potencialmente el interés particular de una o más personas.
Pero cuidar no significa prometer que eso nunca va a pasar, ni justificar cualquier decisión porque "es lo que necesita el negocio".
La diferencia está en qué alternativas se evaluaron, qué impacto se consideró, qué daño podía evitarse y cuál no, con qué criterios se decidió y qué responsabilidad asume la organización sobre las consecuencias que genera.
Una decisión difícil puede tener un costo que no fue posible eliminar, pero el problema aparece cuando a ese costo se le agrega otro que sí era evitable: enterarse tarde, recibir explicaciones contradictorias, no comprender por qué se decidió, descubrir criterios distintos según la persona involucrada o escuchar promesas que después nadie sostiene.
En ese punto, la decisión deja de ser solamente difícil y empieza a vivirse como arbitrariedad.
Considerar a las personas empieza antes del anuncio
Cuando se piensa en comunicar un cambio o una decisión que afectará la normalidad de la empresa, se suele poner el foco en el lugar y el momento equivocado.
Si la primera vez que pensamos seriamente en las personas afectadas es cuando llega el momento de comunicar, y la pregunta que nos planteamos es del estilo "¿Cómo comunicamos esto para que caiga bien?", ya perdimos una parte importante de la conversación.
Un buen líder tiene que conocer a su gente. Tomar una decisión considerando a las personas requiere conocerlas antes, saber qué hacen, qué capacidades tienen, qué responsabilidades sostienen, qué situaciones pueden verse afectadas, qué aspiraciones expresaron y cómo se relacionan con el resto del equipo.
No para diseñar cada decisión según la preferencia individual de todos, eso tampoco sería posible, sino para evitar decidir sobre personas que, para quien toma la decisión, existen solamente como cargos, costos o casilleros dentro de una estructura.
La consideración no se agrega al final con un mensaje más amable, tiene que haber estado presente cuando se evaluaron las opciones.
Cuando quien comunica no decidió
En organizaciones con varios niveles aparece otra dificultad: muchas veces quien tiene que explicar una decisión al equipo no es quien la tomó.
¿Cómo es posible construir confianza con el equipo cuando hay situaciones fuera de su control?
Un mando medio puede recibir una definición de dirección y quedar frente a personas que le preguntan por qué, qué va a pasar después o qué margen existe para cambiar algo.
En ese momento, generar confianza no depende de fingir una autoridad que no tiene ni de defender como propia una decisión que no tomó.
Depende de ser preciso sobre qué sabe, qué todavía no sabe, qué puede comprometer, qué depende de otro nivel, qué va a averiguar y cuándo va a volver con una respuesta.
Depende de cuánto se pone al servicio de su equipo y de la coherencia de sus acciones.
Prometer algo que no está dentro de su capacidad de decisión puede calmar una conversación durante unos minutos y deteriorar el vínculo bastante más cuando esa promesa no se cumple.
La responsabilidad, además, no es solamente de quien comunica: quien toma la decisión tiene que ofrecer a los niveles siguientes los criterios, la información y el margen suficiente para que puedan explicarla sin improvisar.
La confianza se juega después
Comunicar no cierra una decisión difícil, en muchos casos recién abre la etapa en la que las personas van a descubrir qué significaba realmente: qué ocurre con lo que se prometió, qué apoyo aparece, qué preguntas reciben respuesta, qué criterios se mantienen y qué pasa cuando surge una consecuencia que no se había previsto.
Una dirección puede hacer una presentación impecable y perder confianza durante las semanas siguientes.
También puede atravesar una comunicación muy incómoda y conservarla si después sostiene con hechos aquello que dijo que iba a hacer.
Esto se vuelve todavía más importante cuando la confianza ya estaba deteriorada.
Reconstruirla no depende de volver a explicar mejor los valores de la empresa, requiere entender qué vivió cada parte, reconocer lo que no se hizo bien, establecer acuerdos concretos y convertir esos acuerdos en comportamientos observables.
Si después de esa conversación la organización vuelve rápidamente a hacer lo mismo que había erosionado el vínculo, el nuevo incumplimiento pesa más que el anterior, porque esta vez ocurrió después de haber prometido cambiar.
Las personas aprenden de los comportamientos, no de los manuales.
Antes de tomar una decisión difícil
No existe una fórmula que garantice que una decisión compleja sea bien recibida, pero sí podemos revisar si la estamos gestionando de una manera consistente con el tipo de organización que decimos querer construir.
Antes de anunciarla, vale la pena responder cuatro preguntas:
1. ¿Qué alternativas evaluamos y por qué no eran viables?
Una decisión difícil no debería empezar por "esto es lo que hay". Antes de llegar ahí, quien decide necesita haber mirado el conjunto: qué necesita la empresa para sostener su funcionamiento, su continuidad, sus resultados y también su capacidad de seguir cuidando a las personas que la integran. Evaluar alternativas no garantiza que encontremos una opción sin costo, pero obliga a distinguir entre una decisión realmente necesaria y una decisión simplemente más cómoda o más rápida de tomar.
2. ¿Qué impacto negativo no podemos evitar y cuál sí podemos reducir?
Que una decisión sea necesaria no vuelve irrelevante el daño que puede producir. Una cosa es aceptar un impacto que no encontramos cómo eliminar y otra es agregar sufrimiento evitable por apuro, indiferencia o falta de preparación. Tal vez no podamos evitar que alguien pierda una condición que valoraba, cambie de función o incluso quede fuera de la organización, pero sí podemos revisar tiempos, transición, apoyos, forma de comunicar y márgenes de acción. Minimizar el impacto negativo no hace que la decisión deje de ser difícil, muestra que la organización asumió responsabilidad por las consecuencias que genera.
3. ¿Qué necesita comprender cada persona o área para saber qué cambia concretamente para ella?
Explicar por qué una decisión es conveniente para el negocio no alcanza si después cada persona tiene que descubrir sola qué significa para su trabajo. La comunicación necesita traducir la decisión general a consecuencias concretas: qué cambia, qué se mantiene, qué se espera de cada uno, qué todavía no está definido, quién puede responder dudas y qué decisiones siguen estando en otro nivel. Si quien comunica no tomó la decisión, también necesita tener claro hasta dónde llega su autoridad para no prometer lo que no puede cumplir. La confianza se erosiona rápido cuando el mensaje general parece claro, pero la experiencia cotidiana contradice o deja vacíos.
4. ¿Qué vamos a tener que sostener después del anuncio para que lo que decimos hoy siga siendo cierto dentro de algunas semanas?
El anuncio no cierra la decisión, abre la etapa en la que las personas van a comprobar qué valor tenían realmente las palabras. Si se prometió acompañamiento, tiene que aparecer. Si quedaron preguntas abiertas, alguien tiene que volver con respuestas. Si surge una consecuencia no prevista, hay que abordarla. Y si algo que se había anunciado cambia, explicar por qué. Las personas aprenden qué pueden esperar de una organización observando cómo actúa después de la comunicación, no solamente escuchando lo que declara en ese momento.
Responder estas preguntas no garantiza conformidad, pero sí obliga a mirar la decisión completa: lo que necesita el negocio, el impacto sobre las personas, la forma de explicarla y la conducta que la organización tendrá que sostener después.
Confiar no es estar de acuerdo
Una persona puede considerar que una decisión la perjudica y, aun así, confiar en la organización que la tomó. Puede no estar conforme y reconocer que hubo un criterio, que se evaluaron alternativas, que se explicó con honestidad lo que podía explicarse y que, después, la empresa hizo lo que había dicho que iba a hacer.
También puede ocurrir lo contrario: una decisión puede beneficiarla y, sin embargo, mostrar favoritismos, arbitrariedad o reglas que mañana podrían utilizarse de otra manera.
Por eso la confianza no puede reducirse a una sensación ni a una cualidad personal de quien lidera. Dentro de VIDA se construye en los Vínculos, pero se pone a prueba cada vez que la autoridad se ejerce y una decisión muestra qué criterios pesan realmente cuando hay intereses en tensión.
Cuidar a las personas no significa evitar toda decisión que pueda afectarlas.
Significa asumir que, cuando una decisión difícil es necesaria, la forma de tomarla, explicarla y sostenerla también forma parte de la decisión.
Ahí es donde confianza y bienestar dejan de ser conversaciones separadas.
El bienestar no exige estar de acuerdo con cada decisión, exige poder atravesar decisiones difíciles con información útil, trato digno, respaldo y claridad sobre qué podemos hacer y qué no depende de nosotros.
Confiar no es esperar que la empresa siempre decida a mi favor.
Es saber qué puedo esperar de ella cuando no lo haga.
En Creer+ acompañamos a empresas y líderes a construir organizaciones más humanas, rentables y sostenibles.
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