Vos, y Uber también
Por Andrea Geymonat
Esta semana Uber anunció que va a reducir alrededor del 10% de su equipo.
Lo llamativo no es solamente el recorte. La empresa viene de buenos resultados y su propio CEO aclara que la decisión no responde a una crisis del negocio.
Lo interesante es otra cosa.
En el comunicado, Dara Khosrowshahi explica que el crecimiento de los últimos años también trajo complejidad: más capas, más coordinación, responsabilidades fragmentadas y estructuras que habían tenido sentido cuando algunas unidades eran más pequeñas, pero que dejaron de servir a la escala actual.
En las encuestas internas y conversaciones con los equipos aparecían problemas bastante concretos. Demasiado tiempo dedicado a alinearse. Debates que se prolongaban. Responsabilidades de decisión poco claras. Personas invirtiendo más energía en coordinar que en crear, lanzar o atender clientes.
Estamos hablando de Uber. Una empresa global, tecnológica, con recursos, sistemas y una estructura profesionalizada.
Y, sin embargo, estaba lidiando con problemas que no son tan diferentes de los que encuentro en empresas mucho más pequeñas.
El problema más común
Hay una idea bastante instalada de que los problemas de estructura pertenecen a empresas chicas, poco profesionalizadas o que recién están empezando a crecer.
No necesariamente.
Una empresa puede crecer en ventas, clientes, operaciones y personas mucho más rápido de lo que crece su capacidad para organizar todo eso.
Y no necesariamente la respuesta es estructura más rígida.
Hay patrones que parece que no discriminan a nadie.
Aparecen tareas nuevas. Alguien las toma porque hay que resolver. Después se vuelven parte de su trabajo, aunque nadie haya redefinido formalmente su rol.
Aparecen nuevas decisiones. Como nadie estableció quién puede tomarlas, siguen escalando.
Aparecen responsables o encargados que reciben los problemas del equipo, pero no tienen autoridad suficiente para resolver buena parte de ellos.
Y mientras tanto la empresa funciona.
Los clientes reciben, se factura, las entregas salen, el equipo encuentra la manera.
Ese es justamente el problema: cuando las cosas salen, es muy fácil asumir que el sistema funciona bien.
A veces lo que está funcionando no es el sistema, son las personas compensando sus fallas.
Coordinando de más, preguntando de más, esperando aprobaciones, resolviendo por fuera del proceso, guardando información en su cabeza, asumiendo tareas que nadie terminó de asignar.
El caos puede existir sin necesariamente explotar.
La trampa de la coordinación
Coordinar es necesario. Colaborar también.
Pero no son sinónimos de pedir permiso para todo.
Una señal bastante clara aparece cuando una persona sabe qué decisión hay que tomar, tiene la capacidad para tomarla y, aun así, necesita recorrer una cadena de validaciones antes de avanzar.
Pensá en algo tan cotidiano como enviar un presupuesto a un cliente.
La persona lo prepara, conoce los márgenes, entiende la propuesta, sabe que está dentro de parámetros razonables. Pero necesita esperar una aprobación. Después otra. Y quizás una más.
Cuando finalmente sale, el cliente ya esperó demasiado.
El costo se ve afuera, en la demora.
Pero también se siente adentro.
Una persona capaz, que podría resolver, empieza a frustrarse porque el sistema no le permite usar esa capacidad. Tiene responsabilidad sobre el resultado, pero no suficiente autoridad para producirlo.
Con el tiempo, esa frustración puede convertirse en desconexión.
No porque haya dejado de importarle su trabajo, sino porque trabajar sintiendo permanentemente que podrías hacer más y no te dejan avanzar también desgasta.
No estamos hablando solamente de organigramas, procedimientos o sistemas informáticos. Estamos hablando del marco que permite que una persona haga bien su trabajo sin necesitar que alguien le habilite cada movimiento.
La autoridad no se delega diciendo "resolvelo"
En muchas empresas ni siquiera existe el problema de tener siete niveles entre una persona y el CEO, como reconoció Uber.
La estructura suele ser mucho más chata.
Está el dueño o la dueña, el equipo y, en algunos casos, algún encargado.
Pero una estructura "chata" no necesariamente es una estructura más flexible.
El encargado puede tener la responsabilidad de recibir los problemas del equipo y, al mismo tiempo, no poder resolver cambios, autorizar excepciones, negociar determinadas condiciones o tomar decisiones que siguen reservadas al dueño.
Entonces todo vuelve al mismo lugar.
Y aparece una paradoja bastante frecuente: el dueño siente que nadie decide sin él, mientras el equipo aprendió que decidir sin él tiene un costo.
Delegar tareas es relativamente sencillo. Delegar autoridad es otra cosa.
Requiere definir límites, compartir información, acordar criterios y aceptar que otra persona puede llegar a una buena decisión aunque no sea exactamente la que vos hubieras tomado.
Ahí aparece una dimensión de la Autoridad consciente que me interesa especialmente: liderar no es solamente ejercer bien la propia autoridad. También es construir autoridad en otros.
Si todo necesita volver a vos para estar bien, no construiste autonomía. Construiste dependencia.
La prueba del mes
Una sola pregunta puede hacer visibles muchas de estas dependencias sin necesidad de empezar por un diagnóstico enorme.
¿Qué pasa si, a partir de mañana, el dueño/a de la empresa no puede estar durante un mes completo?
No puede responder mensajes. No puede aprobar pagos. No puede atender una llamada rápida "solo para confirmar". No puede destrabar una decisión desde el celular.
Un mes.
Ahora sí, mirá qué empieza a pasar.
Qué decisiones se detienen.
Qué clientes quedan esperando.
Qué pagos nadie puede autorizar.
Qué información solamente estaba en su cabeza.
Qué problemas llegan a un encargado que tiene la responsabilidad de resolverlos, pero no la autoridad.
Qué tareas nadie sabe que existían hasta que dejan de hacerse.
Qué personas tienen criterio suficiente para avanzar, pero nunca recibieron permiso para usarlo.
No se trata de imaginar una tragedia improbable. Se trata de usar una ausencia como prueba de diseño.
Si el escenario genera más ansiedad que tranquilidad, ya encontraste información valiosa sobre tu empresa.
Y no hace falta resolver todo junto.
Elegí primero aquello que paralizaría la operación. Definí quién debería poder resolverlo. Qué información necesita. Hasta dónde puede decidir. En qué situaciones sí tiene que escalar. Qué respaldo necesita para asumir esa autoridad sin sentir que está corriendo un riesgo personal.
Después hay que probarlo en la operación real.
La prevención también se diseña
Es normal hablar de prevención cuando pensamos en seguridad laboral. Nadie espera que se prenda fuego el edificio para decidir por dónde se evacúa (espero que no al menos).
En gestión, en cambio, postergamos conversaciones similares todo el tiempo.
Quién decide si pasa esto. Qué hacemos si falta esta persona. Cómo seguimos si cambia esta condición. Qué información necesita estar disponible. Quién puede asumir una responsabilidad si quien normalmente la tiene no está.
Las postergamos porque hay clientes que atender, entregas que cumplir, proveedores que resolver y problemas más urgentes.
Hasta que llega la crisis y descubrimos que necesitábamos haber conversado antes.
No sabemos cuál va a ser la próxima crisis. Tampoco hace falta inventar escenarios imposibles para prepararnos.
Lo que sí podemos construir es una organización con capacidad para responder cuando el escenario habitual cambia.
Con vínculos donde pedir ayuda no sea un problema.
Con infraestructura que dé claridad para actuar.
Con personas que hayan desarrollado las capacidades necesarias.
Con líderes capaces de distribuir autoridad sin abandonar su responsabilidad.
Eso, es construir rentabilidad organizacional.
No necesitas ser Uber para aspirar a ella.
En Creer+ acompañamos a empresas y líderes a construir organizaciones más humanas, rentables y sostenibles.
Nuestra primera sesión es sin costo.