Maslow tenía razón
Por Andrea Geymonat
En los años noventa, cuando la teoría de las necesidades de Maslow era prácticamente obligatoria en cualquier curso de gestión, nadie imaginaba que décadas después estaríamos debatiendo si sigue siendo relevante.
Hoy se la descarta con facilidad. "Es vieja", dicen. "Hay modelos más modernos." Y puede que tengan razón en que hay otros marcos. Pero yo sigo encontrándola útil, porque tiene algo que los modelos complejos o más "cool" suelen perder: claridad.
Y la claridad, en el mundo del bienestar organizacional, es todo.
El problema detrás del problema
Maslow propone algo simple: las personas tenemos necesidades en diferentes niveles. Y no podemos aspirar genuinamente a las de nivel superior si las básicas no están cubiertas.
Suena obvio. Y sin embargo, en la mayoría de las empresas es un concepto ignorado.
Me encontré no hace mucho con un caso, en el que se aspiraba a que todo su personal (mayormente de servicio, como personal de limpieza) tuviera alineación con el mindfulness. Y como intención teórica puede ser válida, tenía que ver con el modelo de negocio.
Sin embargo, para mí, esa intención está desconectada de la realidad. Porque, en la realidad, esas personas estarán llegando al trabajo en transporte público, o lidiando con las inclemencias del tiempo, llegando con frío. Vienen de hogares con salarios básicos, con preocupaciones que tienen más que ver con llegar a fin de mes que con la gestión del estrés.
¿Mindfulness? Antes, varias cosas.
No quiere decir que no sea importante. Es una cuestión de orden de prioridades.
En una de mis primeras experiencias laborales yo me trasladaba en moto: trece kilómetros.
El que ha viajado en moto sabe que, en los días de mayor frío, cuando las temperaturas caen a casi cero, a los dos kilómetros no hay abrigo ni estrategia que valga para mantener el calor. No pasé un invierno sin bronquitis.
Un día, mientras me aprontaba para irme, una gerente (que viajaba en auto, con su correspondiente aire acondicionado) me vio poniéndome todas las capas que tenía encima y me dijo, divertida: "¿Te vas al polo?"
No recuerdo lo que le respondí. Sí sé lo que me hubiera gustado responderle.
Esa escena me quedó grabada y condensa algo que observo demasiado: las personas que llegan a posiciones de poder y logran un pasar más cómodo, muchas veces se olvidan de las batallas de los que no tienen esa suerte.
Y desde ahí, pretenden activar el compromiso.
Bienestar no empieza donde vos creés
Hay una confusión frecuente entre bienestar y beneficio.
Ya hablé de esto en artículos anteriores.
Pero la teoría de Maslow agrega una capa importante: no solo el tipo de acción importa, sino el nivel de necesidad al que responde.
Bienestar no es el yoga del miércoles cuando alguien llega al trabajo temblando de frío.
Bienestar es disponer de transporte en los días de lluvia. Es la posibilidad de iniciar la jornada sin haber hecho dos horas de viaje parado.
Es que, cuando las condiciones del trabajo son a la intemperie, alguien se preocupe por el estado de salud del equipo, monitoree, compense de otra manera.
Bienestar es que las necesidades básicas estén cubiertas antes de pedirle a alguien que "se ponga la camiseta".
Porque si yo pretendo activar el compromiso de alguien cuyas necesidades básicas no están cubiertas o cuya seguridad en el trabajo está en duda, estoy invirtiendo mal.
No porque la persona no quiera comprometerse. Sino porque el compromiso no puede construirse sobre una base que no existe.
La sensibilidad como herramienta de liderazgo
La pregunta que me hago cuando veo este tipo de situaciones es: ¿cómo pretendemos activar el compromiso sin sensibilidad y empatía?
Un líder que no puede ponerse en el lugar de quien tiene enfrente, no puede liderar bien. No importa cuántos talleres de motivación haya hecho, ni cuántos carteles de valores tenga en la pared.
La empatía no es un valor decorativo. Es una habilidad que se entrena y que tiene impacto directo en la calidad del liderazgo y en la experiencia de quienes trabajan.
Cuando un líder entiende desde dónde viene cada persona del equipo, cuáles son sus preocupaciones reales, qué necesita para trabajar bien, en qué nivel de la pirámide está parado hoy, puede tomar mejores decisiones.
Puede priorizar de forma más inteligente.
Puede construir en vez de apagar incendios.
Eso es lo que Maslow nos sigue enseñando hoy.
No como teoría académica que se repasa en un examen. Sino como mapa para entender por qué algunas acciones de bienestar funcionan y otras no.
Por qué hay empresas que invierten en beneficios y siguen sin retener a nadie. Por qué el compromiso no se compra con pizza los viernes.
Conectar con el modelo
Dentro del modelo que vengo desarrollando, esta idea conecta directamente con dos pilares: Vínculos y Desarrollo.
Los vínculos (las relaciones y la cultura) no pueden construirse en el aire.
Necesitan un suelo firme. Y ese suelo empieza por el reconocimiento genuino de quién es la persona que tenemos enfrente, qué necesita y desde dónde viene.
El desarrollo, tanto personal como profesional, tampoco puede pensarse sin este contexto.
Una empresa que quiere desarrollar a su gente tiene que primero asegurarse de que esa gente tiene las condiciones para desarrollarse. Que no está sobreviviendo. Que tiene espacio mental y emocional para crecer.
Maslow no está desactualizado. Está subutilizado.
Y en la mayoría de las empresas, donde los recursos son limitados y las decisiones de inversión tienen que ser precisas, entender en qué nivel de necesidad está cada persona del equipo puede ser la diferencia entre una acción que genera impacto y una que cae al vacío.