"La gente está difícil" — y eso es mentira
Por Andrea Geymonat
"La gente está difícil", "La gente no quiere trabajar", "Qué complicada que está la gente" y otras tantas variaciones de la misma queja. Son afirmaciones que escucho todo el tiempo de empresarios y empresarias que asesoro y del contexto empresarial en general.
Y me parece interesante como tema para debatir, porque sin dudas abre muchos frentes.
¿Habrá habido algún momento en el tiempo donde los líderes, las personas a cargo de la marcha de la empresa, no hayan hecho este tipo de afirmación?
Un cambio de paradigma que no podemos ignorar
No llevo tantos años en esta tierra - siendo de esa generación dorada que creció sin internet en los noventa - y, sin embargo, vengo viendo pasar frente a mis ojos cambios trascendentales que están poniendo en jaque la forma tradicional de administrar empresas.
No solo el cambio en sí mismo, sino la velocidad y la constante ocurrencia.
Esto está afectando la forma en que todas las personas evaluamos nuestro entorno y redefinimos nuestras prioridades, en especial a la generación millennial, que se caracteriza por su carácter emprendedor, avidez de autonomía y balance vida personal-laboral y que, de acuerdo a datos de la OIT, ya conforma el 70% del mercado laboral.
Decir que "la gente está difícil" es simplificar un cambio de paradigma y lo que realmente estoy observando son fallas de estructura en las empresas y en procesos clave, que, en un clima de extrema sensibilidad como el que estamos viviendo, aumentan la tensión en vez de facilitar la experiencia de trabajar.
El dolor que ponemos afuera
Es mucho más fácil poner el dolor "afuera" que hacer autocrítica o mirar para adentro.
Las personas en el mundo laboral están necesitando contención y claridad, y no lo están obteniendo la mayor parte del tiempo.
Por supuesto que las personas al frente de empresas están teniendo que lidiar con tensiones propias del contexto de cambio e incertidumbre, con presiones económicas o problemas operativos.
Pero la empresa crece y no se pone pausa para pensar en lo estratégico.
Los equipos crecen sin guías claras, sin declaración de valores, sin políticas que proporcionen coherencia e igualdad de condiciones.
Aun cuando se busca ayuda externa, muchos procesos de consultoría clásicos tienden a fallar por establecer marcos teóricos que después nadie lleva a la práctica o que, directamente, no se ajustan al contexto real del día a día.
Aunque es importante documentar y "bajar" a papel, los modelos de cartón ya no sirven.
Esto no quiere decir que no se debe trabajar en definir el marco de funcionamiento.
Operar en "automático", dejándose superar por el día a día es lo que termina llevando a culpar a las personas por las fallas que son estructurales.
Bienestar no es casualidad: se diseña
Una empresa rentable, humana y sostenible, en la que las personas que trabajan lo hacen con foco y orientación a resultados, es una en la que se percibe bienestar.
Y el bienestar se construye de manera consciente, con líderes al servicio del equipo, con relaciones basadas en valores compartidos, con procesos que funcionan, con reglas claras, con condiciones adecuadas, con visión de desarrollo.
¿La gente está difícil, o está cansada de trabajar en empresas inflexibles de liderazgo incoherente?
No es fácil salir de ese "automático" que estamos mencionando, de apagar incendios cada hora del día, para dedicarse a mirar con honestidad aquello que se necesita mejorar y cambiar en la empresa.
Requiere tiempo, a veces dinero, y siempre dejar el ego del otro lado de la puerta.
Es un proceso que puede ser doloroso. Pero también muy revelador.
Y es un camino que no se puede postergar más, cuando miramos lo que está sucediendo alrededor.
Cuando el cambio no está llegando, está sucediendo.
Y en nuestro caso, en este momento de la historia, podemos mirar hacia atrás lo que como sociedad y culturas de trabajo hemos vivido en las anteriores revoluciones industriales: transformación radical de la forma de trabajar, de organizarse, de relacionarse. Esto no es nada nuevo.
Estamos en la quinta mientras la sexta está latiendo.
Disrupción en marcos temporales cada vez más acotados.
Tiempo de tomar acción
Si estamos al frente de una empresa, no podemos controlar cómo la gente se va a comportar al integrarse a nuestro equipo. Pero sí podemos controlar las variables que van a definir su percepción y las reglas que le van a generar un marco claro de cómo nos identificamos como equipo, como logramos resultados y hacia dónde queremos ir, construyendo juntos.
Si vamos a sobrevivir con el menor conflicto posible a esta nueva revolución industrial en la que nos estamos adentrando, es momento de respirar, y reconstruir nuestras empresas para ser espacios de cambio seguros, en vez de fábricas de "gente difícil".