La falacia del propósito y la rentabilidad organizacional
Por Andrea Geymonat
Desde que me empecé a cuestionar todo, "Propósito" no ha sido la excepción.
Es un término que empezó a tomar fuerza, que estamos mencionando mucho más en nuestras conversaciones y que vinculamos incluso con la propuesta de valor de las organizaciones.
Yo misma he tenido un "enamoramiento" con el término y he defendido su valor en tantos talleres e intervenciones en empresas.
Hay un autor en particular y una parte de una de sus charlas que me impactó cuando la escuché por primera vez y la he usado constantemente como referencia, porque en ese momento me hizo sentido: primero el por qué (el propósito).
Estoy hablando de Simon Sinek, y si no lo conocen aún, busquen sus libros y videos porque son muy buenos catalizadores de reflexión. Y la idea del círculo dorado y cómo lo expone me parece hermoso.
Sin embargo, más allá del valor objetivo del concepto, hay una realidad indiscutible, al menos para mí.
El propósito no es, ni tiene porqué ser relevante o prioritario, para una gran mayoría de las empresas.
Exactamente lo contrario a ese concepto que he estado amando por tanto tiempo, pero que frente a lo que encuentro teniendo que solucionar dentro de las empresas, y lo que observo que sucede en la práctica, termina siendo algo que no se discute.
Lo encuentro válido como guía para la comunicación de una propuesta de valor, pero no para la construcción de resultado cuando hay bases fundamentales que todavía no están o están erosionadas.
La pregunta que nadie se hace
Al dueño de la empresa que me llama porque está prendida fuego, faltan controles, la gente falla y está desconforme, no le puedo decir "lo primero que vamos a hacer, es sentarnos a analizar el propósito".
¿Qué valor tiene el propósito en una empresa mal administrada?
¿Es el desorden organizacional y los problemas con las personas producto de la falta de propósito, que supuestamente, es por dónde debería empezar a construir la empresa? ¿Es necesariamente por dónde tiene que empezar?
No.
Yo no creo que el propósito deba ser el centro. El propósito debe ser transversal a la organización.
Y propósito no como una declaración romántica, sino como un argumento de cohesión para el equipo. Verdadero. Honesto. De sentido para la organización.
Es necesario empezar a aterrizar este tipo de conceptos para que no queden lejanos a la vida de empresas que terminan siendo el 90% del tejido: la panadería, la ferretería, el bazar.
No todas las empresas son Apple.
Un propósito claro en un modelo poco rentable, al final del día no resuelve nada: ni la falta de bases claras, ni el mal liderazgo, ni el clima tóxico.
No digo que no haga falta. Digo que tiene que ser un elemento vivo más de la organización.
Rentabilidad no es solo un número
Un dueño-dueña de empresa, gerente, CEO no pasa su día a día pensando si el propósito está bien alineado o si las personas habrán llegado hoy a trabajar con el propósito claro.
En su día a día resuelve problemas y piensa en cómo mejorar la rentabilidad.
La intención es correcta. El foco suele estar medio corrido.
Esto es porque vinculamos rentabilidad solo a un resultado económico, cuando en realidad hay que ampliar la mirada.
La rentabilidad desde la perspectiva económica es la capacidad de la empresa de cubrir sus costos de operación y obtener una ganancia de forma sostenida.
Importantísimo, no hay dudas, no lo discutimos.
Pero ese resultado, es sostenido por las personas y por los procesos. Positivo o negativo.
Y no solo las ventas impactan en esa capacidad de rentabilidad.
Todos los temas relativos a la gestión de personas no solo tienen capacidad de impacto. Considerando que los costos de personal suelen superar el 50% del presupuesto de las empresas, problemas como alta rotación, ausentismo, certificaciones excesivas, reclamos laborales impactan de manera consistente.
Se ve menos, porque esos números no se suelen medir ni observar como la facturación del día.
Rentabilidad organizacional: un concepto nuevo
Lo que las empresas deben empezar a considerar como objetivo es la rentabilidad organizacional: la capacidad de la empresa de generar resultados económicos sostenibles en el tiempo, como consecuencia directa de haber construido de manera intencional las condiciones internas que hacen posible que las personas trabajen bien.
No es sinónimo de facturación ni de eficiencia operativa. Es el resultado de un sistema que funciona: vínculos basados en valores compartidos, una infraestructura que sostiene el trabajo cotidiano, desarrollo genuino de las personas y un liderazgo coherente que da dirección sin agotar.
Una empresa rentable en este sentido no es la que más factura, sino la que puede sostener sus resultados sin destruir a las personas que los generan.
La clave del término es que invierte la lógica predominante: no es "cuido a las personas para que rindan más" como instrumento, sino "construyo un entorno donde las personas pueden dar lo mejor de sí, y eso es lo que hace sostenible el resultado".
Es rentabilidad como consecuencia, no como único objetivo.
El propósito como hilo conductor
Y el propósito termina siendo un hilo conductor, que envuelve los pilares de esa base en la que se apoyan las personas, que las une y les provee sentido de pertenencia. Porque se construye entre todos.
Estoy proponiendo una mirada nueva de la arquitectura organizacional.
Si vamos a sobrevivir esta nueva era, es momento de desafiar el status quo, porque nos merecemos organizaciones más humanas que nunca.
Si esta mirada te resuena y querés explorar cómo aplicarla en tu empresa, podés conocer cómo trabajo en la sección Servicios