Falta de claridad: la tormenta perfecta
Es claro que los conflictos dentro de las empresas siempre han existido, pero parece que la irrupción de las nuevas generaciones y los cambios de paradigma post pandemia en relación al trabajo han contribuido a hacerlo más visible.
Al menos eso es lo que yo he estado percibiendo, y, en parte, mi objetivo al escribir sobre estos temas es mostrar los dos lados de la moneda.
Ni es que "a la gente no le viene nada bien" ni que "la empresa no se preocupa por nosotros".
La mayoría de las empresas intenta de una manera u otra generar las mejores condiciones posibles.
El problema no suele ser la intención, sino la falta de estrategia y claridad.
No hace mucho, uno de mis clientes me planteó un conflicto que se estaba generando alrededor de una compensación económica.
La empresa había decidido pagar un monto adicional cuando determinadas personas asumían ciertas responsabilidades de un cargo superior o ajenas a su tarea diaria.
La intención era agradecer (compensar) de cierta manera el esfuerzo "extra" y la lógica de los dueños era gratificar una acción que en un determinado momento, los ayudó a no tener que preocuparse.
Sin embargo nunca estuvo realmente claro cuándo correspondía cobrarlo, cuánto se pagaba, qué condiciones había que cumplir ni cuándo dejaba de aplicar.
El criterio estaba sujeto a la percepción subjetiva de los dueños de la empresa.
En determinado momento una persona que venía recibiendo esa compensación dejó de cobrarla y, al recibir su recibo de sueldo y ver que era menor que lo que en general venía cobrando, reclamó.
¿Qué percepción generó esto en la empresa? Al final nada les viene bien, siempre hay un problema, si damos porque damos, si no damos porque no damos, todo lo demás que hacemos no lo ponen en la balanza.
Caer en tu propia trampa
Pero si analizamos el caso con el cristal del "debe ser" organizacional, ellos mismos crearon las condiciones para la tormenta.
Y es así como se los dije, palabras más, palabras menos.
No solo eso. En este caso, la expectativa que se estaba generando era de por sí peligrosa: se estaba compensando económicamente una acción de colaboración puntual, cuando quizás podía haberse reconocido desde otra lógica de reciprocidad.
Flexibilidad para cambiar un horario, para ausentarse frente a un imprevisto o por razones de salud, mayor disponibilidad cuando la persona lo necesita, y un largo etcétera.
No porque el esfuerzo adicional no deba compensarse cuando corresponde, sino porque no todo gesto de colaboración necesita convertirse automáticamente en una transacción económica. Y todo construye cultura.
Entonces ¿la persona estaba generando un conflicto o estaba reclamando en función de una expectativa que la propia empresa había construido?
Porque si durante meses hacés algo de determinada manera, aunque nunca lo hayas escrito, explicado ni formalizado, estás comunicando una regla.
Y cuando después cambiás esa regla sin explicarla, el problema no es solamente cómo reacciona la persona, también es la ambigüedad que construiste.
Las reglas existen aunque no las escribas.
En las empresas hay muchísimas reglas que nadie decidió formalmente.
La persona a la que siempre se le pregunta antes de tomar determinada decisión. El beneficio que empezó como excepción y terminó siendo costumbre.
La tarea que alguien asumió "por esta vez" y cinco meses después sigue siendo su responsabilidad.
El horario flexible que algunas personas pueden usar y otras no saben si pueden.
La autorización que, según quién pregunte, necesita pasar por lugares diferentes.
Nada de eso figura necesariamente en un procedimiento.
Pero las personas observan cómo funciona la organización y construyen expectativas a partir de lo que viven.
Por eso no definir también define.
No comunicar también comunica.
Y sostener excepciones durante suficiente tiempo también construye reglas.
El problema aparece cuando la organización tiene una regla en la cabeza y las personas aprendieron otra a partir de la experiencia.
Inevitablemente llega el conflicto.
Y muchas veces lo primero que hacemos es mirar a la persona:
"Siempre reclama."
"No entiende."
"Hay que explicarle todo."
"Se aprovecha de la confianza."
Las responsabilidades individuales existen y no todo comportamiento se explica por el sistema.
Pero antes de llegar a esa conclusión hay una pregunta incómoda que vale la pena hacerse:
¿Nosotros (la empresa) fuimos suficientemente claros?
La claridad también es bienestar
Cuando yo hablo de infraestructura organizacional no hablo de llenar la empresa de manuales y procedimientos.
Hablo de construir un contexto donde las personas puedan trabajar sabiendo qué se espera de ellas, qué pueden decidir, qué les corresponde, qué no, cómo funcionan las cosas y qué pasa cuando algo cambia.
La claridad baja incertidumbre y genera justicia.
Evita conversaciones que podrían no haber sido necesarias. Reduce interpretaciones. Permite tomar decisiones con mayor autonomía. Y también protege los vínculos, porque muchos conflictos que terminamos atribuyendo a problemas de actitud empezaron mucho antes, en una expectativa diferente de cada lado.
Esto conecta dos dimensiones que solemos tratar por separado.
Por un lado está la infraestructura: las reglas, los roles, los procesos, los criterios y la información que sostienen el trabajo.
Por otro está el liderazgo: la capacidad de reconocer cuándo una situación que nos molesta también puede estar mostrando algo que nosotros necesitamos revisar.
Porque hacer esa segunda parte cuesta, pero es necesario.
Cuando creemos que el problema es una persona, la solución parece relativamente sencilla: corregirla.
Cuando descubrimos que una parte del problema la construimos nosotros, tiene que aparecer la autocrítica.
Un check in de claridad para tu empresa
No necesitás empezar con un diagnóstico enorme. Podés elegir una situación cotidiana que hoy esté generando molestias, reclamos, errores repetidos o demasiadas consultas y hacer este ejercicio.
Pensá en una sola situación y respondé:
1. ¿Qué espero exactamente que la persona haga o sepa en esta situación?
2. ¿Eso está claro para ella o estoy suponiendo que debería saberlo?
3. ¿Existe un criterio definido o depende de quién pregunte, quién responda o de cómo se resolvió la última vez?
4. ¿Lo que hacemos en la práctica coincide con lo que decimos que debería hacerse?
5. ¿Hubo excepciones que, por repetirse, pueden haberse convertido en una regla para el equipo?
6. Si mañana entra una persona nueva, ¿podría entender cómo funciona esto sin depender de que alguien "le cuente"?
7. Cuando algo cambia, ¿explicamos qué cambió, por qué y desde cuándo?
Si varias respuestas te generan dudas, probablemente ya encontraste una oportunidad de mejora.
Ahora viene la parte importante: no empieces escribiendo un procedimiento de veinte páginas.
Elegí una sola ambigüedad y hacé tres cosas: definí el criterio, conversalo con las personas involucradas y verificá que todos hayan entendido lo mismo.
Después observá qué pasa.
Porque construir infraestructura no significa burocratizar. Significa sacar del terreno de la interpretación aquello que necesita claridad para funcionar bien.
Antes de corregir, revisar.
En el camino, hay algo muy importante que va a pasar: conversaciones que solemos postergar. Y de la conversación, a la acción.
La mirada hacia adentro
Lo más difícil no fue definir cómo debía funcionar aquella compensación de ahí en adelante. Eso podía resolverse.
Lo difícil fue sacar por un momento el foco de la persona que reclamaba y aceptar que había algo en el funcionamiento de la empresa que también necesitaba ser revisado.
Ese cambio de mirada importa.
No porque la empresa sea responsable de absolutamente todo lo que hacen las personas. No lo es.
Sino porque una organización no puede exigir claridad, responsabilidad y compromiso mientras deja sus propias reglas libradas a la interpretación o la comodidad de la aplicación.
La autoridad consciente también es eso: poder preguntarnos qué parte del problema estamos ayudando a construir antes de decidir que el problema está enfrente.
A veces la mejora no necesita una gran inversión.
Necesita sentarse, hacer visible lo que hasta ahora funcionaba por costumbre y animarse a definirlo mejor.
Porque si nunca dejaste clara la regla, después es bastante difícil reclamar que alguien no la haya entendido.
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