Falta de claridad: la tormenta perfecta
Es claro que los conflictos dentro de las empresas siempre han existido, pero parece que la irrupción de las nuevas generaciones y los cambios de paradigma post pandemia en relación al trabajo han contribuido a hacerlo más visible.
Al menos eso es lo que yo he estado percibiendo, y, en parte, mi objetivo al escribir sobre estos temas es mostrar los dos lados de la moneda.
Ni es que "a la gente no le viene nada bien" ni que "la empresa no se preocupa por nosotros".
La mayoría de las empresas intenta de una manera u otra generar las mejores condiciones posibles.
El problema no suele ser la intención, sino la falta de estrategia y claridad.
No hace mucho, uno de mis clientes me planteó un conflicto que se estaba generando alrededor de una compensación económica.
La empresa había decidido pagar un monto adicional cuando determinadas personas asumían ciertas responsabilidades de un cargo superior o ajenas a su tarea diaria.
La intención era agradecer (compensar) de cierta manera el esfuerzo "extra" y la lógica de los dueños era gratificar una acción que en un determinado momento, los ayudó a no tener que preocuparse.
Sin embargo nunca estuvo realmente claro cuándo correspondía cobrarlo, cuánto se pagaba, qué condiciones había que cumplir ni cuándo dejaba de aplicar.
El criterio estaba sujeto a la percepción subjetiva de los dueños de la empresa.
En determinado momento una persona que venía recibiendo esa compensación dejó de cobrarla y, al recibir su recibo de sueldo y ver que era menor que lo que en general venía cobrando, reclamó.
¿Qué percepción generó esto en la empresa? Al final nada les viene bien, siempre hay un problema, si damos porque damos, si no damos porque no damos, todo lo demás que hacemos no lo ponen en la balanza.
Caer en tu propia trampa
Pero si analizamos el caso con el cristal del "debe ser" organizacional, ellos mismos crearon las condiciones para la tormenta.
Y es así como se los dije, palabras más, palabras menos.
No solo eso. En este caso, la expectativa que se estaba generando era de por sí peligrosa: se estaba compensando económicamente una acción de colaboración puntual, cuando quizás podía haberse reconocido desde otra lógica de reciprocidad.
Flexibilidad para cambiar un horario, para ausentarse frente a un imprevisto o por razones de salud, mayor disponibilidad cuando la persona lo necesita, y un largo etcétera.
No porque el esfuerzo adicional no deba compensarse cuando corresponde, sino porque no todo gesto de colaboración necesita convertirse automáticamente en una transacción económica. Y todo construye cultura.
Entonces ¿la persona estaba generando un conflicto o estaba reclamando en función de una expectativa que la propia empresa había construido?
Porque si durante meses hacés algo de determinada manera, aunque nunca lo hayas escrito, explicado ni formalizado, estás comunicando una regla.
Y cuando después cambiás esa regla sin explicarla, el problema no es solamente cómo reacciona la persona, también es la ambigüedad que construiste.
Las reglas existen aunque no las escribas.
En las empresas hay muchísimas reglas que nadie decidió formalmente.
La persona a la que siempre se le pregunta antes de tomar determinada decisión. El beneficio que empezó como excepción y terminó siendo costumbre.
La tarea que alguien asumió "por esta vez" y cinco meses después sigue siendo su responsabilidad.
El horario flexible que algunas personas pueden usar y otras no saben si pueden.
La autorización que, según quién pregunte, necesita pasar por lugares diferentes.
Nada de eso figura necesariamente en un procedimiento.
Pero las personas observan cómo funciona la organización y construyen expectativas a partir de lo que viven.
Por eso no definir también define.
No comunicar también comunica.
Y sostener excepciones durante suficiente tiempo también construye reglas.
El problema aparece cuando la organización tiene una regla en la cabeza y las personas aprendieron otra a partir de la experiencia.
Inevitablemente llega el conflicto.
Y muchas veces lo primero que hacemos es mirar a la persona:
"Siempre reclama."
"No entiende."
"Hay que explicarle todo."
"Se aprovecha de la confianza."
Las responsabilidades individuales existen y no todo comportamiento se explica por el sistema.
Pero antes de llegar a esa conclusión hay una pregunta incómoda que vale la pena hacerse:
¿Nosotros (la empresa) fuimos suficientemente claros?
La claridad también es bienestar
Cuando yo hablo de infraestructura organizacional no hablo de llenar la empresa de manuales y procedimientos.
Hablo de construir un contexto donde las personas puedan trabajar sabiendo qué se espera de ellas, qué pueden decidir, qué les corresponde, qué no, cómo funcionan las cosas y qué pasa cuando algo cambia.
La claridad baja incertidumbre y genera justicia.
Evita conversaciones que podrían no haber sido necesarias. Reduce interpretaciones. Permite tomar decisiones con mayor autonomía. Y también protege los vínculos, porque muchos conflictos que terminamos atribuyendo a problemas de actitud empezaron mucho antes, en una expectativa diferente de cada lado.
Esto conecta dos dimensiones que solemos tratar por separado.
Por un lado está la infraestructura: las reglas, los roles, los procesos, los criterios y la información que sostienen el trabajo.
Por otro está el liderazgo: la capacidad de reconocer cuándo una situación que nos molesta también puede estar mostrando algo que nosotros necesitamos revisar.
Porque hacer esa segunda parte cuesta, pero es necesario.
Cuando creemos que el problema es una persona, la solución parece relativamente sencilla: corregirla.
Cuando descubrimos que una parte del problema la construimos nosotros, tiene que aparecer la autocrítica.
Un check in de claridad para tu empresa
No necesitás empezar con un diagnóstico enorme. Podés elegir una situación cotidiana que hoy esté generando molestias, reclamos, errores repetidos o demasiadas consultas y hacer este ejercicio.
Pensá en una sola situación y respondé:
1. ¿Qué espero exactamente que la persona haga o sepa en esta situación?
2. ¿Eso está claro para ella o estoy suponiendo que debería saberlo?
3. ¿Existe un criterio definido o depende de quién pregunte, quién responda o de cómo se resolvió la última vez?
4. ¿Lo que hacemos en la práctica coincide con lo que decimos que debería hacerse?
5. ¿Hubo excepciones que, por repetirse, pueden haberse convertido en una regla para el equipo?
6. Si mañana entra una persona nueva, ¿podría entender cómo funciona esto sin depender de que alguien "le cuente"?
7. Cuando algo cambia, ¿explicamos qué cambió, por qué y desde cuándo?
Si varias respuestas te generan dudas, probablemente ya encontraste una oportunidad de mejora.
Ahora viene la parte importante: no empieces escribiendo un procedimiento de veinte páginas.
Elegí una sola ambigüedad y hacé tres cosas: definí el criterio, conversalo con las personas involucradas y verificá que todos hayan entendido lo mismo.
Después observá qué pasa.
Porque construir infraestructura no significa burocratizar. Significa sacar del terreno de la interpretación aquello que necesita claridad para funcionar bien.
Antes de corregir, revisar.
En el camino, hay algo muy importante que va a pasar: conversaciones que solemos postergar. Y de la conversación, a la acción.
La mirada hacia adentro
Lo más difícil no fue definir cómo debía funcionar aquella compensación de ahí en adelante. Eso podía resolverse.
Lo difícil fue sacar por un momento el foco de la persona que reclamaba y aceptar que había algo en el funcionamiento de la empresa que también necesitaba ser revisado.
Ese cambio de mirada importa.
No porque la empresa sea responsable de absolutamente todo lo que hacen las personas. No lo es.
Sino porque una organización no puede exigir claridad, responsabilidad y compromiso mientras deja sus propias reglas libradas a la interpretación o la comodidad de la aplicación.
La autoridad consciente también es eso: poder preguntarnos qué parte del problema estamos ayudando a construir antes de decidir que el problema está enfrente.
A veces la mejora no necesita una gran inversión.
Necesita sentarse, hacer visible lo que hasta ahora funcionaba por costumbre y animarse a definirlo mejor.
Porque si nunca dejaste clara la regla, después es bastante difícil reclamar que alguien no la haya entendido.
El problema de volverse experto en apagar incendios
Una buena parte del día (sino todo el día completo) de quienes están al frente de una empresa se va en resolver.
Un cliente que reclama. Un proveedor que no cumplió. Una persona que faltó. Una entrega que se atrasó. Una decisión que nadie tomó. Un número que no cierra.
Y esto no es necesariamente síntoma de una empresa mal gestionada.
Los imprevistos existen. Van a seguir existiendo.
No conozco ninguna empresa, por más ordenada que esté, donde todo salga perfecto.
El problema empieza cuando resolver ocupa tanto espacio que no queda tiempo para entender.
Porque una cosa es resolver un problema y otra bastante diferente es evitar que ese mismo problema vuelva a necesitar de nosotros.
El balde con agujeros
Cuando pienso en cómo se siente liderar la operación de la empresa, hay una imagen que siempre he asociado y utilizado para explicarlo, y seguramente muchos se sientan identificados: un balde con agujeritos.
Tapás uno y aparece otro.
Entonces corrés para allá, lo tapás, aparece otro más. Y como además te volvés bastante bueno resolviendo, la empresa sigue funcionando.
Ese último punto es importante.
Porque el problema no siempre se hace evidente.
Los clientes reciben. Se factura. Se pagan los sueldos. Las cosas salen.
Con esfuerzo, con jornadas interminables, con mensajes a cualquier hora y con demasiadas decisiones concentradas en algunas personas, pero salen.
Y eso puede generar una falsa sensación de que el sistema funciona.
Hasta que alguien falta.
Hasta que aumenta el volumen.
Hasta que llega un cliente más grande.
Hasta que el dueño quiere tomarse una semana.
O simplemente hasta que el cansancio empieza a pasar factura.
Resolver y comprender no son lo mismo
Cuando algo sale mal, la primera necesidad es resolverlo. Y está perfecto. Esto no se cuestiona.
Si el pedido no llegó al cliente, primero hay que lograr que llegue.
Pero después debería existir una segunda instancia que muchas veces desaparece absorbida por la próxima urgencia:
¿Por qué pasó?
Y no me refiero solamente a identificar quién cometió el error. Rara vez algo mejora solo por encontrar a quién echarle la culpa.
La mejora requiere análisis real.
¿Qué parte del proceso permitió que sucediera?
¿La responsabilidad estaba clara?
¿La persona tenía la información que necesitaba?
¿Había un control que debería haberlo detectado antes?
¿La decisión podía tomarla alguien del equipo o necesariamente tenía que escalar?
¿Ya había pasado antes?
¿Lo resolvimos o solamente lo tapamos?
Esa segunda conversación es la que empieza a transformar operación en gestión.
Porque resolver protege el presente.
Comprender permite modificar el futuro.
No se trata de eliminar los problemas
Creo que este punto es especialmente importante porque, cuando hablamos de ordenar una empresa, podemos caer en una expectativa bastante poco realista.
No vamos a construir una organización sin errores, imprevistos, conflictos o urgencias.
Eso no existe.
Lo que sí podemos construir es una organización con mayor capacidad de absorber imprevistos sin que cada uno se convierta en caos.
Sin que le cueste calma, bienestar, vida a las personas.
Para mí, esa capacidad se empieza a ver cuando un problema no necesita recorrer toda la estructura hasta llegar al dueño para encontrar una respuesta.
Cuando alguien falta y el proceso sigue funcionando.
Cuando un error se detecta antes de llegar al cliente.
Cuando la información necesaria para decidir está disponible.
Cuando las personas saben qué pueden resolver solas y cuándo necesitan escalar.
Cuando lo aprendido después de un problema modifica la forma de trabajar.
Ahí la empresa no dejó de tener problemas.
Dejó de depender de héroes para resolverlos.
¿Por dónde empezar?
No hace falta frenar la operación una semana para revisar toda la empresa.
Se puede empezar por algo mucho más sencillo: dejar de desperdiciar los problemas que ya están ocurriendo.
Durante dos semanas, registrá los problemas que llegan a vos.
No hace falta una herramienta sofisticada. Una planilla alcanza.
Para cada uno, anotá cuatro cosas:
1. Qué pasó.
El hecho, sin buscar todavía culpables ni explicaciones.
2. Por qué tuvo que llegar hasta vos.
¿Faltaba autoridad para decidir? ¿Información? ¿Un procedimiento? ¿Una definición previa?
3. Si ya había pasado antes.
Esta pregunta separa bastante rápido un imprevisto de una falla recurrente.
4. Qué tendría que existir para que la próxima vez se resuelva antes.
Puede ser una regla clara, una responsabilidad mejor definida, acceso a determinada información, una instancia de control, capacitación o simplemente habilitar a alguien para tomar una decisión.
En definitiva el ejercicio es imaginar un escenario en donde el error no sucedió, el problema no apareció.
Después de dos semanas, mirá la lista completa.
No mires solamente cuántos problemas tuviste.
Buscá patrones (y ya sabemos que si para algo sirve la IA, es para identificar patrones).
Si cinco situaciones diferentes terminaron en vos porque nadie sabía hasta dónde podía decidir, probablemente no tengas cinco problemas. Tenés uno: autonomía mal diseñada.
Si los errores aparecen porque la información llega tarde, quizás no tengas un problema de compromiso. Tenés un problema en el flujo de información.
Si una misma persona concentra tareas que nadie más sabe hacer, no tenés solamente una persona imprescindible. Tenés un riesgo operativo.
Y si el mismo problema aparece una y otra vez y siempre alguien corre a solucionarlo, ya no es un imprevisto.
Es parte del sistema.
Apagar el incendio también debería dejar algo
No cuestiono la capacidad de resolver. Todo lo contrario.
Una empresa necesita personas capaces de reaccionar cuando algo se sale de lo previsto. Y quienes emprendemos o gestionamos desarrollamos esa capacidad casi inevitablemente.
Es un superpoder.
Lo que cuestiono es que nos conformemos con eso.
Porque cuanto mejores nos volvemos apagando incendios, más fácil es acostumbrarnos a vivir rodeados de fuego.
La gestión empieza a cambiar cuando cada problema que valió nuestro tiempo también deja una mejora: una decisión que ya no tendrá que escalar, un proceso más claro, una persona con mayor autonomía, un control nuevo, información mejor disponible.
Eso también es construir infraestructura.
Y también es liderazgo.
No porque el líder tenga todas las respuestas, sino porque deja de medir su valor por la cantidad de problemas que es capaz de resolver personalmente y empieza a medirlo por la capacidad que construye alrededor para que la organización funcione sin necesitarlo en cada decisión.
La pregunta, entonces, no es cuántos incendios apagaste esta semana.
Es cuántos de esos incendios hiciste menos probable que vuelvan a ocurrir.
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