El trabajo del líder: del dicho al hecho
Por Andrea Geymonat
Hay algo que creo que compartimos casi todos quienes lideramos equipos: estudiamos la teoría y abordamos la responsabilidad con la mejor de las intenciones.
Pero hay cosas que se dicen fácil, que cuando un cliente se quejó, el equipo volvió a fallar, el día empezó mal, en la práctica, reaccionamos. Y tal vez no siempre como deberíamos.
Está claro que la razón de más peso por la cual las personas se quedan o se van de una empresa, es el líder.
No hay acción de bienestar que compense un mal liderazgo.
En la arquitectura de una organización que es capaz de lograr resultados rentables y sostenibles, el líder es pieza fundamental.
Pero, de nuevo, más fácil decirlo, que hacerlo.
Y muchos líderes se quedan solo en la intención de hacer mejor las cosas. La rutina y la frustración nos pasan por arriba, cuando no tenemos herramientas suficientes para manejarlo.
La premisa en la que voy a guiarnos en la reflexión de hoy es la siguiente: como líder, tu trabajo no es juzgar, es escuchar.
Escuchar no solo como acto de audición. Escuchar con todos los sentidos. Escuchar con el corazón. Escuchar para entender.
Muchos de los aspectos de mejora que hay una empresa, están mal diagnosticados. Porque juzgamos la consecuencia, en vez de analizar la verdadera causa.
El problema detrás del problema le digo yo.
Lo que el juicio le cuesta al equipo
Lo que un equipo siente cuando tiene este tipo de liderazgo al frente, es desazón. El sentimiento de que aún cuando existe la intención de cumplir, cualquier error o falta será cuestionada como falta de compromiso. Aunque no sea así.
El equipo aprende a protegerse antes de rendir y parece que todo el mundo está a la defensiva. Cada error se convierte en un riesgo personal, no en una oportunidad de mejora.
Las personas dejan de traer problemas antes de que escalen, porque traerlos tiene un costo.
Y así, el líder pierde exactamente la información que más necesita para tomar buenas decisiones.
Pensemos en los equipos que trabajan bajo mucha presión: salud, cuidado, experiencia del cliente, soporte técnico. Cualquier equipo que trabaja de cara al cliente ya viene cargado de la energía del otro. Si encima el líder suma juicio en vez de contención, la persona queda sola con dos fuentes de presión y ninguna de apoyo.
El resultado es predecible: o se endurece y pierde la capacidad de empatizar con el cliente, o se agota y renuncia emocionalmente.
Ninguno de los dos es el resultado que queremos.
Cambiar la forma en que analizamos lo que sale mal, y lo que sale bien, llevando el foco hacia el acto de servicio que es liderar, puede ponernos en el camino del cambio positivo, de mejores resultados.
Según Daniel Goleman ("What Makes a Leader?" Harvard Business Review - 2004), el 90% de la diferencia entre líderes de alto y bajo rendimiento se explica por inteligencia emocional, no por coeficiente intelectual ni habilidades técnicas.
Del dicho al hecho
Si sabemos esto ¿por qué la teoría se nos va al tacho cuando hay presión real?
Porque la inteligencia emocional no es un valor, es una habilidad. Y como toda habilidad, se necesita práctica para que esté disponible cuando más cuesta usarla. Bajo presión, el cerebro vuelve al piloto automático. Lo que no está entrenado, no aparece.
Por eso el desarrollo emocional del líder no es un lujo, es infraestructura.
Muchas veces, las emociones más naturales de un líder tienden a interferir negativamente: el miedo a perder la autoridad lleva a reaccionar antes de preguntar, la frustración acumulada hace que el último error sea el que recibe todo el peso de los anteriores, el ego lleva a interpretar el error del equipo como un cuestionamiento personal.
Ninguna de estas emociones es mala en sí misma. El problema es cuando operan sin consciencia. La práctica debe ser deliberada.
Pensando en esto, les quiero compartir algunas acciones sencillas que podemos poner en práctica mañana mismo si querés:
Antes de empezar la jornada
- Revisá tu propio estado antes de gestionar el de otros. Si llegás al equipo con carga, frustración o apuro, eso se contagia. El líder que se autogestiona primero, gestiona mejor. Un minuto de consciencia antes de arrancar vale más que diez de gestión reactiva después.
Durante el día, tres hábitos concretos para el momento en que más cuesta:
- Respirá antes de reaccionar. No es metafórico. La neurociencia muestra que entre el estímulo y la respuesta hay una fracción de segundo donde podemos elegir. Entrenar esa pausa es entrenar el liderazgo.
- Cambiá la pregunta. Cuando algo falla, el instinto pregunta "¿quién?" El líder consciente pregunta "¿qué pasó?" y después "¿qué faltó?"
- Escuchá para entender, no para responder. La mayoría de las veces cuando alguien nos habla, ya estamos pensando qué vamos a decir. Eso no es escuchar. Es esperar turno.
Al finalizar el día
- El registro breve de cierre: ¿hubo algún momento en que reaccioné antes de entender? ¿Qué pasaba en mí en ese momento? No para castigarte, sino para reconocer el patrón. Lo que se observa, se puede cambiar. Lo que se ignora, se repite.
Lideramos con el ejemplo
Transformarnos en líderes que demuestran compromiso con el auto cuidado y la construcción de una gestión emocional sana, tiene el poder de inspirar a nuestro equipo. Porque mejorar esta habilidad no es excluyente de líderes. Pero, no podemos exigir lo que no damos, y no podemos dar, lo que no tenemos.
Entrenar este patrón de comportamiento nos va a dar beneficios extra:
Seguridad psicológica: Cuando el equipo deja de traer problemas porque "tiene un costo", la empresa está ciega. Un líder que escucha crea un espacio donde la verdad no castiga.
Vulnerabilidad no es debilidad: Muchos líderes temen que "escuchar con el corazón" los haga ver blandos. Es al revés: se requiere mucha más fortaleza para admitir un error o preguntar "¿qué te falta de mí?" que para dar una orden a gritos. Y esto marca un hito importante de quiénes somos como equipo.
El efecto espejo: El equipo no hace lo que el líder dice, hace lo que el líder hace. Si vos te autogestionas y respiras, les estás dando permiso implícito para que ellos hagan lo mismo bajo presión.
Esto es parte de construir la autoridad consciente que una empresa humana, rentable y sostenible necesita.
La autoridad que nace de un liderazgo autocrítico y sin miedo a la vulnerabilidad. Ese es nuestro rasgo más humano, el que genera más conexión, el que inspira empatía y colaboración. No lo dejemos pasar.