RRHH no es un área

Por Andrea Geymonat

Hace unas semanas se volvió viral la declaración de un CEO de Silicon Valley.

Había despedido a todo el equipo de Recursos Humanos porque, según él, estaban creando problemas que no existían.

La frase generó aplausos y críticas casi en partes iguales. De repente se dividieron las aguas y parece que quedaron de un lado los responsables del negocio y del otro los del área RRHH.

Para ser sincera, no sé si tenía razón o no. No conozco la interna de su empresa ni tengo información suficiente para afirmarlo.

Pero como profesional que entiende lo que pasa del lado de las dos orillas, la explicación que dio no me pareció descabellada del todo: según él, el área estaba demasiado enfocada en los problemas, las quejas y las conversaciones, y muy poco enfocada en la acción.

De cierta forma puedo entender esta preocupación. Pero conociendo cómo funcionan muchas empresas desde adentro, el planteo que me hago es:

¿Y si el problema no era Recursos Humanos?

¿Y si el problema era lo que la organización esperaba que Recursos Humanos hiciera?

Porque esta discusión aparece mucho más cerca de nosotros de lo que parece.

Durante años construimos una idea bastante limitada de lo que significa gestionar personas.

Pensamos en selección, entrevistas, clima laboral, beneficios, capacitaciones.

Y todo eso importa.

Pero ninguna organización mejora solamente porque contrate mejor, haga una encuesta de clima o dicte más cursos.

Las organizaciones mejoran cuando alguien ayuda a conectar personas y negocio y convierte datos en planes estratégicos y alineados de mejora.

Y esa diferencia es mucho más importante de lo que parece.

Lo que le pedimos a RRHH

Muchas veces escucho que Recursos Humanos debería ser estratégico.

Pero cuando pregunto qué significa eso, las respuestas suelen ser bastante difusas.

Porque ser estratégico no es sentarse en una reunión de dirección.

Tampoco es manejar indicadores.

Ni tener una silla en la mesa.

Ser estratégico implica entender cómo funciona el negocio: dónde están sus desafíos, qué capacidades necesita desarrollar, qué procesos están limitando su crecimiento, qué conversaciones está evitando, qué decisiones nadie está tomando.

Y, sobre todo, cómo las personas impactan en todo eso.

Quizás por eso me genera cierta incomodidad cuando veo organizaciones que esperan que Recursos Humanos transforme la cultura, mejore el liderazgo, reduzca la rotación, fortalezca el compromiso y acompañe el crecimiento, pero, al mismo tiempo limitan su rol a tareas administrativas.

El clásico "Encargado/a de personal" (aunque le pongan otro título) que el dueño/a contrata porque "la gente está difícil".

Le piden resultados que requieren herramientas que nunca les dan.

Y después se frustran porque no llegan.

La conclusión es clara: gestión humana o recursos humanos (el nombre es lo de menos en este punto) no debe funcionar como un área aislada.

Debe funcionar como un elemento cohesivo, de apoyo a la gestión, de diseño del sistema que genera las condiciones para que los resultados se logren.

RRHH no reemplaza al líder

RRHH no sanciona. Apoya y orienta a los líderes para aplicar el procedimiento.

RRHH no despide. Le da soporte a los líderes para que comuniquen de forma apropiada.

RRHH no contrata. Analiza junto a los líderes la estructura, los roles y establece los procesos para una ejecución eficiente en la toma de decisión.

RRHH no resuelve conflictos. Diseña e implementa las acciones necesarias para, primero prevenir, y después que las personas cuenten con herramientas suficientes para analizar, procesar, resolver, dando apoyo.

RRHH no debe caminar por la organización. Prepara el camino, acompaña, y da la mano mientras sea necesario, fortaleciendo una cultura que empodera a las personas y le permite observar desde el costado, guiando y buscando siempre la forma de mejorar.

Y esto no puede ser posible sin que RRHH tenga un conocimiento profundo del propósito del negocio, de su contexto y posicionamiento en el mercado y de cómo se diseña una organización rentable y sostenible.

Porque personas, procesos y resultados no son elementos aislados. Son un sistema vivo e interconectado.

Más que personas

Pensando en dar respuesta a este vacío diagnóstico y ayudar a las empresas a mirar donde nadie está mirando, es que empecé a desarrollar el Modelo VIDA. Un marco de trabajo diseñado para observar aquello que muchas veces queda fuera de la conversación.

Porque cuando aparece un problema, se suele asociar a un problema de "personas", cuando en realidad lo que se está haciendo visible no es un problema, sino un síntoma de algo que no está funcionando en el diseño de la organización.

Por eso cuando me piden propuestas de talleres de motivación o liderazgo, aún en contra de mi propio interés, siempre aclaro que el taller puede salir precioso. Pero el lunes no va a cambiar nada.

Eso es entender el negocio.

¿Qué significa esto en términos del modelo VIDA?

Vínculos

Si las conversaciones importantes no ocurren, los problemas no desaparecen.

Simplemente se esconden.

Los vínculos son la red invisible que sostiene la coordinación, la confianza y la colaboración dentro de una organización.

Y cuando esa red se debilita, aparecen conflictos que ningún proceso puede resolver por sí solo.

Infraestructura

No alcanza con identificar problemas.

Hay que diseñar sistemas que eviten que se repitan: procesos, roles, información, herramientas, responsabilidades, claridad sobre el porqué, el cómo y el qué.

La infraestructura organizacional es lo que permite que las cosas funcionen incluso cuando las personas cambian.

Desarrollo

Capacitar no es acumular cursos.

Es desarrollar capacidades que permitan ejecutar la estrategia.

Porque el talento, por sí solo, no alcanza.

Necesita dirección, práctica y oportunidades para crecer.

Las personas necesitan entender su valor y cómo éste trasciende el lugar de trabajo.

Autoridad consciente

Quizás una de las dimensiones más olvidadas.

Las organizaciones necesitan líderes capaces de asumir decisiones, sostener conversaciones difíciles y construir claridad.

Sin autoridad consciente, los problemas terminan rebotando de un lugar a otro sin resolverse nunca.

Los líderes necesitan adueñarse de su rol y dejar de delegar en otros su función más importante, sólo porque no tiene las herramientas para hacerlo como corresponde.

Entonces, ¿el CEO tenía razón?

Si el CEO tuvo que despedir a un área entera de RRHH, en parte el error fue de él, por no entender lo que su negocio necesitaba y cuál es el valor que ese rol tiene que sumar.

Porque las personas no existen por fuera del negocio, y el negocio no existe por fuera de las personas.

Cuando los resultados no llegan, cuando la rotación aumenta, cuando el clima se deteriora o cuando el crecimiento se estanca, rara vez estamos frente a un problema exclusivamente humano o exclusivamente operativo.

Estamos frente a un problema organizacional.

Y los problemas organizacionales requieren una mirada más amplia.

Y quizás el CEO de aquella empresa tenía razón en algo.

Tal vez estaba cansado de conversaciones que no terminaban en acción.

Pero si ese era realmente el problema, la solución no era eliminar Recursos Humanos.

La solución era construir una función capaz de transformar esas conversaciones en decisiones, procesos, capacidades y resultados.

Porque ninguna organización crece de manera sostenible cuando las personas y el negocio avanzan por caminos separados.

Y porque, al final del día, gestionar personas nunca fue un trabajo aparte.

Siempre fue una forma de construir empresa.

Desde Creer+ ayudo a las organizaciones a alinear el diseño de su negocio con la gestión de sus personas para lograr resultados sostenibles.

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