El problema de volverse experto en apagar incendios
Por Andrea Geymonat
Una buena parte del día (sino todo el día completo) de quienes están al frente de una empresa se va en resolver.
Un cliente que reclama. Un proveedor que no cumplió. Una persona que faltó. Una entrega que se atrasó. Una decisión que nadie tomó. Un número que no cierra.
Y esto no es necesariamente síntoma de una empresa mal gestionada.
Los imprevistos existen. Van a seguir existiendo.
No conozco ninguna empresa, por más ordenada que esté, donde todo salga perfecto.
El problema empieza cuando resolver ocupa tanto espacio que no queda tiempo para entender.
Porque una cosa es resolver un problema y otra bastante diferente es evitar que ese mismo problema vuelva a necesitar de nosotros.
El balde con agujeros
Cuando pienso en cómo se siente liderar la operación de la empresa, hay una imagen que siempre he asociado y utilizado para explicarlo, y seguramente muchos se sientan identificados: un balde con agujeritos.
Tapás uno y aparece otro.
Entonces corrés para allá, lo tapás, aparece otro más. Y como además te volvés bastante bueno resolviendo, la empresa sigue funcionando.
Ese último punto es importante.
Porque el problema no siempre se hace evidente.
Los clientes reciben. Se factura. Se pagan los sueldos. Las cosas salen.
Con esfuerzo, con jornadas interminables, con mensajes a cualquier hora y con demasiadas decisiones concentradas en algunas personas, pero salen.
Y eso puede generar una falsa sensación de que el sistema funciona.
Hasta que alguien falta.
Hasta que aumenta el volumen.
Hasta que llega un cliente más grande.
Hasta que el dueño quiere tomarse una semana.
O simplemente hasta que el cansancio empieza a pasar factura.
Resolver y comprender no son lo mismo
Cuando algo sale mal, la primera necesidad es resolverlo. Y está perfecto. Esto no se cuestiona.
Si el pedido no llegó al cliente, primero hay que lograr que llegue.
Pero después debería existir una segunda instancia que muchas veces desaparece absorbida por la próxima urgencia:
¿Por qué pasó?
Y no me refiero solamente a identificar quién cometió el error. Rara vez algo mejora solo por encontrar a quién echarle la culpa.
La mejora requiere análisis real.
¿Qué parte del proceso permitió que sucediera?
¿La responsabilidad estaba clara?
¿La persona tenía la información que necesitaba?
¿Había un control que debería haberlo detectado antes?
¿La decisión podía tomarla alguien del equipo o necesariamente tenía que escalar?
¿Ya había pasado antes?
¿Lo resolvimos o solamente lo tapamos?
Esa segunda conversación es la que empieza a transformar operación en gestión.
Porque resolver protege el presente.
Comprender permite modificar el futuro.
No se trata de eliminar los problemas
Creo que este punto es especialmente importante porque, cuando hablamos de ordenar una empresa, podemos caer en una expectativa bastante poco realista.
No vamos a construir una organización sin errores, imprevistos, conflictos o urgencias.
Eso no existe.
Lo que sí podemos construir es una organización con mayor capacidad de absorber imprevistos sin que cada uno se convierta en caos.
Sin que le cueste calma, bienestar, vida a las personas.
Para mí, esa capacidad se empieza a ver cuando un problema no necesita recorrer toda la estructura hasta llegar al dueño para encontrar una respuesta.
Cuando alguien falta y el proceso sigue funcionando.
Cuando un error se detecta antes de llegar al cliente.
Cuando la información necesaria para decidir está disponible.
Cuando las personas saben qué pueden resolver solas y cuándo necesitan escalar.
Cuando lo aprendido después de un problema modifica la forma de trabajar.
Ahí la empresa no dejó de tener problemas.
Dejó de depender de héroes para resolverlos.
¿Por dónde empezar?
No hace falta frenar la operación una semana para revisar toda la empresa.
Se puede empezar por algo mucho más sencillo: dejar de desperdiciar los problemas que ya están ocurriendo.
Durante dos semanas, registrá los problemas que llegan a vos.
No hace falta una herramienta sofisticada. Una planilla alcanza.
Para cada uno, anotá cuatro cosas:
1. Qué pasó.
El hecho, sin buscar todavía culpables ni explicaciones.
2. Por qué tuvo que llegar hasta vos.
¿Faltaba autoridad para decidir? ¿Información? ¿Un procedimiento? ¿Una definición previa?
3. Si ya había pasado antes.
Esta pregunta separa bastante rápido un imprevisto de una falla recurrente.
4. Qué tendría que existir para que la próxima vez se resuelva antes.
Puede ser una regla clara, una responsabilidad mejor definida, acceso a determinada información, una instancia de control, capacitación o simplemente habilitar a alguien para tomar una decisión.
En definitiva el ejercicio es imaginar un escenario en donde el error no sucedió, el problema no apareció.
Después de dos semanas, mirá la lista completa.
No mires solamente cuántos problemas tuviste.
Buscá patrones (y ya sabemos que si para algo sirve la IA, es para identificar patrones).
Si cinco situaciones diferentes terminaron en vos porque nadie sabía hasta dónde podía decidir, probablemente no tengas cinco problemas. Tenés uno: autonomía mal diseñada.
Si los errores aparecen porque la información llega tarde, quizás no tengas un problema de compromiso. Tenés un problema en el flujo de información.
Si una misma persona concentra tareas que nadie más sabe hacer, no tenés solamente una persona imprescindible. Tenés un riesgo operativo.
Y si el mismo problema aparece una y otra vez y siempre alguien corre a solucionarlo, ya no es un imprevisto.
Es parte del sistema.
Apagar el incendio también debería dejar algo
No cuestiono la capacidad de resolver. Todo lo contrario.
Una empresa necesita personas capaces de reaccionar cuando algo se sale de lo previsto. Y quienes emprendemos o gestionamos desarrollamos esa capacidad casi inevitablemente.
Es un superpoder.
Lo que cuestiono es que nos conformemos con eso.
Porque cuanto mejores nos volvemos apagando incendios, más fácil es acostumbrarnos a vivir rodeados de fuego.
La gestión empieza a cambiar cuando cada problema que valió nuestro tiempo también deja una mejora: una decisión que ya no tendrá que escalar, un proceso más claro, una persona con mayor autonomía, un control nuevo, información mejor disponible.
Eso también es construir infraestructura.
Y también es liderazgo.
No porque el líder tenga todas las respuestas, sino porque deja de medir su valor por la cantidad de problemas que es capaz de resolver personalmente y empieza a medirlo por la capacidad que construye alrededor para que la organización funcione sin necesitarlo en cada decisión.
La pregunta, entonces, no es cuántos incendios apagaste esta semana.
Es cuántos de esos incendios hiciste menos probable que vuelvan a ocurrir.
En Creer+ te acompañamos a identificar qué problemas se repiten, qué los está sosteniendo y qué necesita cambiar para que la organización deje de depender de la urgencia.