Dos jefes y un líder

Hay personas de las que no recordamos casi nada.

Y otras que, con un gesto de apenas unos segundos, terminan influyendo en la forma en que entendemos el liderazgo durante toda la vida.

Cuando pensamos en ese tema, tanto como cuando pensamos en cualquier lección de la vida en general, no suele ser lo cotidiano lo que recordamos, sino hechos en particular.

Quiero decir que, cuando miramos veinte años para atrás, no recordamos cada cosa de cada día.

Recordamos hechos concretos que nos marcan, y un día descubrimos cómo es que conectaban con nuestra historia.

Asumir liderazgo no es sencillo. A veces nos toca estando preparados, a veces nos toca cuando nos toca.

Y no siempre se entiende que se lidera, siempre, más con los hechos que con las palabras.

Se guía con el ejemplo, te des cuenta o no.

El poder no enseña

Hace más de veinte años tuve mi primer trabajo "oficial".

Fui pasante en un organismo público.

Llegué con toda mi energía de huracán, a un desierto.

El jefe de sector fue la persona encargada de orientarme y asignarme tareas.

El hombre disfrutaba de su lugar de superior y no hacía falta que lo dijera. Se notaba en su forma de hablar, de caminar y de relacionarse con el resto.

Durante mis primeras tres semanas no me enseñó absolutamente nada. Me mandó a un sótano, lleno de tierra y con muy poca luz, a clasificar carpetas viejas.

Me "rescató" un funcionario que le dijo, con todas las letras, que lo que estaba haciendo conmigo era una vergüenza.

No logro recordar ningún momento trascendental de mi experiencia con él, más que su falta de confianza en mis capacidades y su falta de interés en darme apoyo.

Solo una tecla

En el mismo lugar, había un gerente de sucursal. No creo haber conocido funcionario público más comprometido que él.

Un día entré a su oficina para dejarle unos papeles.

Estaba escribiendo en la computadora, casi de a un dedo a la vez, como escriben las personas que recién se están amigando con la tecnología, y visiblemente ofuscado.

Miré por arriba de su hombro para ver qué problema estaba teniendo.

Me explicó que cada vez que tenía que corregir una palabra, cuando borraba una letra se le desacomodaba todo y tenía que borrar toda la oración y escribir todo de nuevo.

Yo miré el teclado y toqué una tecla.

Él todavía no había descubierto Insert.

Se quedó mirándome unos segundos, soltó una mala palabra y me dijo "¿Vos sabés cuánto tiempo hace que yo reniego con esto, las horas que me he pasado borrando y volviendo a escribir y era tocar una tecla?"

Su enojo con él mismo estaba mezclado con admiración por mi "gran conocimiento informático" y la forma en que se rió de sí mismo dejó claro que en lugar de sentirse incómodo por no saber, eligió reconocer lo que yo sí sabía.

Y eso cambia muchas cosas.

El costo de no poder equivocarse

Años después, ya trabajando en una empresa privada, cometí un error importante.

Apenas lo detecté fui directo a hablar con mi jefa.

Le expliqué qué había pasado, las alternativas para resolverlo y lo que necesitaba explicarle al cliente para que se tomara una decisión.

Cuando al día siguiente me llamó a su oficina pensé que era para darme las indicaciones para proceder.

Pero no.

Lo que quería entender era otra cosa.

Me preguntó por qué yo no parecía más afectada. ¿Cómo podía ser que yo estuviera tan tranquila?

Recuerdo perfectamente mi respuesta.

—¿Esperás que llore?

Y ella, sin dudarlo, me dijo:

—Y... la verdad que sí.

No me olvido esa conversación.

No porque me hubiera equivocado, eso podía pasar.

Lo que no me olvidé fue la idea que había atrás.

Como si la medida de mi responsabilidad no fuera hacerme cargo, reparar el error y aprender, sino cuánto sufría mientras lo hacía.

Ojalá este fuera el único ejemplo que me tocó vivir de esta forma de dirigir personas.

La autoridad que pesa

Con el tiempo entendí que esos tres momentos me enseñaron mucho más sobre liderazgo que cualquier curso.

Dos me mostraron cómo se ejerce el poder.

Pero el tercero me hizo entender que liderar no consiste en pretender ser personas perfectas.

Hoy a eso lo llamo Autoridad consciente.

No tiene que ver con el cargo, ni con el organigrama, ni con imponer respeto.

Tiene que ver con algo mucho más difícil.

Tiene que ver con crear contextos donde las personas se animen a preguntar, a reconocer lo que no saben, a hacerse cargo de sus errores y a seguir aprendiendo.

Con crear un espacio de relevancia y seguridad para las personas de nuestro equipo, donde saber más que uno que lidera, no es pecado.

Donde no soltamos la mano cuando las cosas se ponen difíciles. Ponemos la espalda, porque la responsabilidad es siempre nuestra.

Cada vez que me paro frente a un grupo de personas, sea para liderar o sea para enseñar, de las primeras cosas que digo es que yo no estoy para ser el ejemplo perfecto, que no sé todo porque siempre estoy aprendiendo. Lo que digo es que estoy para facilitar, para ser instrumento.

Ser líder es humildad y servicio.

Y ahora, que mientras escribo esto reflexiono en los ejemplos que tuve en mi camino, me doy cuenta de que hay una parte de él en mi discurso. De mi gerente.

Del que me enseñó, sin proponérselo, qué clase de líder quería encontrar... y qué clase de líder quería ser.

No hace falta ser la persona más inteligente del lugar para ser el mejor ejemplo. Para ser un refugio. Para impactar de forma significativa, y de buena forma, en la vida de una persona.

La forma en que reaccionaste a la existencia de una tecla, algo tan simple que cualquiera en tu posición podría haber sentido que no podía no conocer, me mostró un ejemplo invisible.

Me enseñó que un líder puede sentirse pequeño por un instante sin hacer sentir pequeño al otro.

Algo se quedó conmigo. Y sé que ese algo lo he multiplicado a mi alrededor.

Gracias, Roberto.

En Creer+ acompañamos líderes a mejorar su autoridad consciente y el impacto que generan en sus equipos. 

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